Atire a primeira pedra quem aqui em sua empresa já não promoveu uma pessoa com desempenho operacional muito bom a um cargo de gerência e, mais tarde, acabou se arrependendo. Salvo uma grande exceção, creio que a maioria das pessoas vão se reconhecer nessa boa intenção de fazer o melhor por sua empresa. Normalmente, quando ocorre um vácuo de liderança e, no afã de resolver a situação o mais rápido possível, queremos preencher a lacuna que se abriu e a pressa acaba por nos atrapalhar. Em geral, os resultados futuros não são bons para ninguém.
Já conheci dezenas de granjas que se encaixam em uma dessas situações: a saída de um supervisor de maternidade (por N motivos) é suprida pela pessoa que mais se destaca operacionalmente no setor; o gerente é demitido ou pede para sair e quem ocupa sua vaga é o colaborador com mais tempo de granja e que exerce uma liderança informal; o gerente de suinocultura é promovido para a gerência de toda a propriedade e ele indica para o seu lugar a pessoa em que mais confia, especialmente pelo seu bom desempenho operacional. Em todos estes casos, salvo raras exceções, o arrependimento de todos chega mais adiante, pois na maioria das vezes, as escolhas são realizadas com base em critérios empíricos.
O que eu tenho constatado por este Brasil a fora é que uma das áreas menos trabalhadas dentro das propriedades rurais é a gestão de pessoas. Não sei se consigo encher meus dedos das mãos com as granjas que possuem um setor bem estruturado. Ou seja, uma área da empresa que possua, por exemplo, um profissional de psicologia ou um administrador com especialização em gestão de pessoas liderando este tema tão importante nos dias de hoje.
Me lembro de um trabalho de expansão de empresa que desenvolvi em uma granja há alguns anos onde os proprietários queriam dobrar a produção e o tamanho da companhia. Na época eles já possuíam 130 colaboradores e iram precisar contratar mais 70 para suportar o crescimento projetado. Fiquei impressionado que, mesmo com 130 funcionários, a empresa não possuía “ninguém” responsável pela gestão destas pessoas e que a contratação e demissão eram realizadas sempre pelos proprietários e gerentes das granjas. A primeira ação que sugeri como pré-requisito para as ambições futuras foi a contratação de um profissional para o desenvolvimento de um setor responsável pela gestão dos talentos da empresa. Inclusive, apontei que este seria um dos principais gargalos para o crescimento caso isso não fosse atendido com prioridade.
As empresas urbanas se atentaram para isso há muito mais tempo e a área de gestão de pessoas já se transformou em uma das divisões mais estratégicas. Os melhores empreendedores sabem que definitivamente são as pessoas o melhor ativo de uma empresa, e que isso não é mais um jargão barato. É fato! E para se ter a melhor equipe é preciso criar um ambiente favorável para que elas queiram trabalhar em sua empresa.
Há de se chegar a um modelo de gestão de pessoas que contenha, no mínimo, etapas bem definidas de atração, seleção, entrada, desenvolvimento e saída de colaboradores. Tudo isso sob o guarda-chuva de uma política muito bem definida de propósito, valores, regras e procedimentos e, principalmente, coordenada por um profissional que esteja completamente alinhado com a estratégia da empresa.
Os tempos mudaram. As granjas cresceram. A concorrência com as empresas da cidade aumentou. Não dá mais para esperar que as pessoas se desenvolvam sozinhas ou que sejam treinadas no fogo cruzado da operação do tipo “entra aí que o teu parceiro de trabalho te explica o que tens que fazer”. Não dá mais para achar que um colaborador da parte operacional possa assumir a responsabilidade de liderança repentinamente apenas mudando o cargo dele para gerente. Selecionar, desenvolver e engajar talentos são responsabilidades que o líder não pode abrir mão, por isso é fundamental que ele possa contar com uma área, ou pelo menos uma pessoa, para apoia-lo nos processos do dia a dia.
Para não deixar dúvidas, acho excelente e inclusive recomendo que as pratas da casa cresçam e tenham oportunidade de chegar na liderança dos processos. Mas, isso exige tempo e preparo. Se a situação não permite este tempo e não há alguém sendo preparado para crescer, então é preciso importar, trazer alguém de fora. Senão podemos correr o risco de queimar até mesmo um talento porque não estava pronto para exercer uma função de liderança. E aí só nos resta repetir aquele velho bordão “era excelente na parte operacional, mas…”.
Fonte:
Artigo extraído da Revista Feed&Food, escrito por Everton Gubert, fundador e diretor da área de Inovação da Agriness.
