“¿Cuántos animales su granja va a producir este año?”

Lo que podría parecer una pregunta sencilla fue responsable por una gran revolución en la forma de ver y de pensar la gestión de la producción porcina. Después de plantear esta pregunta a cientos de productores de todos los tipos, tamaños y estados del Brasil, nos dimos cuenta que pocos (menos del 1%) la respondían de manera segura y concreta.

Al mismo tiempo, leímos varios estudios y autores de renombre que afirmaban que empresas sin visión y sin meta tenían sus días contados. Una referencia es la descripción de meta que hace Vicente Falconi en una de sus obras, cuando dice que “una meta es la incomodidad que lleva al aprendizaje y a los resultados.” Esto inquietó a nuestro grupo de investigación, que pasó a buscar los motivos y los impactos, y a reflexionar sobre cómo podríamos apoyar a estos productores para que tuvieran una visión más clara sobre dónde llegar y las condiciones para hacerlo.

Para definir lo que este modelo entiende cómo VISIÓN, recurrimos a la frase de Lewis Carrol que dice: “Si no sabes a dónde vas cualquier camino te sirve”, porque en ella queda explícito que esa es la mayor pérdida de una empresa que no tiene bien definido lo que desea de su futuro, es decir, que no tiene ninguna base para construir su funcionamiento y volverse virtuosa. Saber dónde se desea llegar es el primer paso para que cualquier empresa realice una buena planificación y, por lo tanto, la base de un funcionamiento eficiente y alineado con lo que realmente le aporta valor a los dueños de la empresa.

Sumada a esta preocupación, un segundo estudio sobre la base de los mejores productores del Mejores de la Porcicultura, el benchmarking anual promovido por la empresa Agriness, pasó a hacer la correlación entre los datos del rendimiento productivo y las características relacionadas a la cultura de gestión y operación de la propiedad. Este estudio reveló que, además de una visión clara del futuro, las granjas más productivas tenían características similares entre sí. Asimismo, los experimentos mostraron que estas características podrían ser mapeadas y replicadas en otras granjas menos eficientes, generando así un salto de la productividad.

Fue entonces que nació el Triángulo de Oro de la Gestión que se muestra en la Figura 1, una estructura  funcional de gestión que posee en sus tres vértices (INFORMACIÓN, PERSONAS Y OPERACIÓN) los principales elementos de la producción animal y un núcleo (PLANIFICACIÓN) responsable por la coordinación de la interacción entre estos vértices, manteniendo el triángulo en equilibrio. Esta estructura en pleno funcionamiento dentro de la granja se convierte en lo que hemos denominado, cultura de gestión.

Figura 1 – Triángulo de Oro de la Gestión

 

PLANIFICACIÓN

Habiendo definido la visión, la primera duda que le surge a cualquier gestor es “¿cómo  materializar esa visión, como alcanzar esa meta?” La PLANIFICACIÓN responde dicha pregunta. Es el primer paso práctico hacia la posibilidad de extraer el máximo potencial productivo de la estructura con la que se cuenta (OPERACIÓN). “La planificación no se refiere a las decisiones futuras, pero a las futuras consecuencias  de las decisiones presentes”, afirma Peter Drucker. Es el momento en que el gestor y su equipo eligen y optan por los caminos que tomarán y que eventualmente llevarán a la concreción de la visión.

Entre las mejores granjas vimos que las más eficientes planifican de forma práctica y consciente. Identificamos que tener clara la meta anual de la propiedad es una fortaleza que se extiende a todos los sectores, a cada equipo, a cada semana. La puesta en práctica de lo que está planeado se toma en serio. Se revisa frecuentemente tomando como base información de calidad y son gestores que se han capacitado para dicha función quienes lo hacen.

Dentro de este escenario nació PENSAMENTO+1, un método de gestión de Agriness que traduce de manera simple la complejidad de una planificación anual de la producción, con entregas semanales bien definidas, con la concatenación lógica entre los sectores, con una visión clara de las oscilaciones que son negativas para la propia gestión productiva. En este método, la gestión visual a través del Mapa de la Producción transforma la planificación en un acuerdo entre todos los involucrados en la granja. Por otra parte, las reuniones semanales se consolidan como una rutina de realineación, revisión y base de las acciones establecidas en la planificación anual.

Si nos fijamos en la Figura 1veremos que la PLANIFICACIÓN es el punto central del triángulo. Cumple la función de armonizar y equilibrar los tres vértices. Volviendo una vez más al estudio, las propiedades más eficientes muestran la capacidad de articular los problemas técnicos y operativos con análisis sólidos basados en hechos, datos e información, con decisiones claras y dirigidas a las personas que están capacitadas y comprometidas con la tarea que se les exige. En esos contextos existe un equilibrio permanente y concertado entre todos estos pilares y, por consiguiente, se aprovecha al máximo la capacidad productiva instalada en la granja semanal y mensualmente.

 

OPERACIÓN

Dentro de la realidad brasileña de las últimas décadas hemos avanzado de manera espectacular en términos técnicos. Nutrición, sanidad, genética, manejo, instalaciones y equipos han tenido avances significativos, convirtiendo a Brasil en uno de los benchmarks de la porcicultura mundial. Esta es la técnica que el vértice OPERACIÓN representa dentro del Triángulo de Oro de la Gestión.

La elección de un buen proveedor de material genético, los alimentos balanceados más adecuados para el plantel, un plan sanitario preventivo y reactivo bien elaborado, el ambiente, el bienestar animal, las automatizaciones, son todos aspectos debatidos en congresos, ferias, conferencias y reuniones de productores. Estos son temas que están disponibles para todos dentro de la cadena productiva.

Al observar los mejores productores, identificamos que dentro de la planificación a corto y largo plazo estas elecciones son conscientes y basadas en información de calidad. También hemos visto que el gestor tiene claro que sacar el máximo provecho de su estructura y de los propios proveedores (nutrición, salud, genética) debe aportar los elementos para que su equipo lleve a cabo las tareas a realizar, en el plazo y las condiciones necesarias. Además, quedó evidente que este gestor examina constantemente si se está cumpliendo lo que se debería hacer y si  no es así, el porqué. Después de todo, su objetivo es no permitir que la OPERACIÓN genere desequilibrio y ponga en jaque la planificación.

Figura 2 – El desequilibrio causado por la falta de calidad en el vértice OPERACIÓN del Triángulo de Oro de la Gestión

 

INFORMACIÓN

Aquí es donde entra la capacidad del gestor de entender los escenarios y utilizar la INFORMACIÓN para tomar decisiones correctas para el negocio, lo que en el mundo de la gestión se ha pasado a denominar, Inteligencia de Negocios. Tenemos una certeza, no existen empresas exitosas sin este nivel bien estructurado y organizado. Asimismo,  esto no difiere en las granjas evaluadas en el estudio en el que se basó el Triángulo de Oro de la Gestión.

Figura 3 – El desequilibrio causado por la falta de atención en el vértice INFORMACIÓN del Triángulo de Oro de la Gestión

Por lo tanto, este modelo trae un vértice específico para la INFORMACIÓN, ya que ésta constituye la base para que un gestor construya conocimiento e inteligencia sobre su negocio. Aquí es donde se evalúan los procesos de recolección de datos, organización y sistematización de la información, las herramientas (software, imágenes, informes, etc.), el uso de los procesos y los análisis, entre otras acciones importantes.

Tenemos centenas de ejemplos del buen y del mal uso de la información en el día a día de la propiedad. Vamos a utilizar uno para transmitir el poder que el buen uso de la información posee cuando se apunta a alcanzar el máximo potencial productivo de una granja de cerdos.

En relación con este punto entendemos que, hoy por hoy, la información se transformó en la principal materia prima para el crecimiento de la porcicultura brasileña, ya que tiene el impacto más inmediato con la menor inversión si se compara a las investigaciones científicas en las áreas más técnicas, como genética, nutrición y sanidad. La comprobación proviene de las propias granjas, grandes o pequeñas, que utilizan este vértice para ajustar la conducción de los procesos.

 

PERSONAS

“En la cría de cerdos, las unidades productivas fueron concebidas para que podamos utilizar todo el potencial existente, ya sea de la genética, las instalaciones, la nutrición o la sanidad. Por lo tanto, tenemos que capacitar a las personas para que logren usar estos recursos con el fin de extraer el máximo potencial que ofrecen. Esto significa que si una línea genética tiene el potencial de entregar 32 destetados por hembra al año, nada mejor que aprovechar este potencial alcanzando el número que se promete”. – trecho del libro Porci.Cultura.

Para esto, una granja equilibrada posee el vértice PERSONAS estructurado, donde los roles, las responsabilidades, las funciones, el bienestar, la motivación, el compromiso, la meritocracia, entre otros temas importantes, se trabajan en línea con la visión de la empresa. Esto fue transparente al evaluar los 10 primeros ubicados del Mejores de la Porcicultura de estos ocho últimos años, ya que en todas las granjas el gestor trató de establecer un ambiente de confianza y armonía entre el personal, creando espacios para la capacitación técnica, el análisis de información, las celebraciones y el compartir los resultados alcanzados en forma de premios, por ejemplo. Por otra parte, en las propiedades en las que no funcionaba bien, quedó claro que los otros vértices tampoco lo hacían (véase la Figura 4). En otras palabras, las PERSONAS mal administradas y  desinteresadas son uno de los peores problemas de gestión que una granja puede afrontar.

Figura 4 – El desequilibrio provocado por no trabajar conscientemente el vértice PERSONAS del Triángulo de Oro de la Gestión

Según Drucker, “Ninguna empresa es mejor de lo que su administrador le permite”. Esta afirmación fue comprobada en la práctica mediante este trabajo, en el que vimos que en la crianza de cerdos las buenas granjas están encabezadas por buenos líderes. El Triángulo de Oro de la Gestión no deja explícito el papel de líder ya que lo coloca en el vértice PERSONAS, pero conceptualmente se sabe que es de fundamental importancia. El líder es responsable por lograr el máximo aprovechamiento de cada aspecto de la producción o puede también decidir no prestarle atención y, consecuentemente, no tener una granja de alto rendimiento.

En ese sentido, para dejar claro lo que es un buen líder dentro de esta visión, enumeramos a continuación las principales características observadas en las propiedades con el mejor rendimiento:

• Auto responsabilidad: “Usted está en el lugar que se ha colocado a sí mismo, admítalo”, esta es una máxima de los líderes. Ellos no buscan excusas para los problemas sino soluciones.
• Foco: Tienen la claridad necesaria para centrarse en ciertos temas que realmente crearán los resultados que desean. Y este enfoque tiene una característica positiva, o sea, los líderes tratan de aprender las lecciones de cada una de las situaciones que afrontan, sean estas victorias, derrotas o batallas.
• Actitud de hacer: conocen la importancia de realizar lo que se planeó, de llevar a cabo análisis de mejora continuos y de la necesidad de hacer cambios. No tienen miedo de proceder, pero lo hacen en línea con la visión establecida.
• Se relacionan con las personas: “el 87% de los fracasos profesionales es por falta de capacidad de relacionarse y trabajar en conjunto”, por eso los buenos líderes apuntan a crear un ambiente en el que puedan conquistar la confianza de las personas. Tienen herramientas que les permiten aprovechar mejor a cada colaborador, colocando a las personas en una zona de mayor rendimiento (véase la Figura 5). Un líder inspirador consigue desarrollar el potencial de su personal y mantiene una comunicación abierta (dice la verdad sin juzgar).
• Valores y propósito: Tener claro por qué se hacen las cosas y dónde se desea llegar. Hacen estas elecciones basadas en valores claros y sólidos que los vuelven más conscientes sobre los límites y posibilidades de su negocio y de su propio liderazgo.
• Rutina de gestión: poseen una rutina de gestión que es clara y recurrente. A continuación enumeramos algunos macros para ejemplificar:
  • A finales de año planean el año siguiente.
  • Hacen un análisis de los indicadores del último año para tener una base de decisión.
  • Comparten con a su personal esta visión y llegan a un acuerdo en conjunto sobre las cifras que se desean alcanzar.
  • Hacen el seguimiento semanal de las metas de cada sector con su equipo.
  • Evalúan mensualmente si las entregas realizadas están alineadas con la meta anual y, si no lo están, evalúan los puntos que se deben corregir y elaboran planes de acción para su ejecución.
  • Semestralmente hacen una evaluación general para promover ajustes de mayor envergadura.

 

CONCLUSIONES

Como se planteó, los estudios realizados tuvieron el propósito de identificar claramente la diferencia entre los más y los menos productivos de la porcicultura. A partir de ello, identificar qué existía en común entre los productores que tuvieron resultados ejemplares y los que estaban operando por debajo del potencial disponible. El resultado de esta búsqueda fue determinar lo que realmente hace la diferencia en la productividad de una granja y, más tarde, la concreción de estos puntos en común en un modelo de gestión que se puede replicar en otras granjas, al que dimos el nombre de “triángulo de oro de la gestión”.

Quedó claro que “la planificación no es un intento de predecir lo que sucederá. La planificación es un instrumento para pensar ahora sobre qué tareas y acciones serán necesarias hoy para que tengamos un futuro”, en las palabras de Peter Drucker. Asimismo, observamos que en las granjas de alto rendimiento hay buenos líderes que consiguen armonizar los tres vértices del triángulo a través de una planificación bien elaborada y ejecutada. Estos líderes crean lo que denominamos cultura de gestión dentro de sus organizaciones, respaldando así las buenas prácticas, utilizando muy bien la información y las herramientas y, lo más importante, ofreciendo el espacio y las condiciones necesarias para que las personas puedan desempeñar sus verdaderas funciones.

Por otra parte, y tal vez el punto más importante e indiscutible del trabajo es que para que una propiedad sea altamente productiva, la base del triángulo debe estar organizada. INFORMACIÓN Y PERSONAS son fundamentales para que la OPERACIÓN ocurra. Es evidente que en las granjas donde el foco es exclusivamente técnico, el rendimiento es menor y el esfuerzo para mantener la productividad es casi inhumano.

En ese sentido, la invitación es a mantener el triángulo siempre equilátero, es decir, tener información de calidad disponible, personas comprometidas, capacitadas y alineadas con la planificación, que los temas técnicos estén resueltos y sean monitoreados constantemente. La armonización de estos puntos y la construcción de una cultura de gestión sólida es la gran diferencia entre los mejores y los peores.

Autores:

Eduardo Hoff – Agriness

Everton Gubert – Agriness